En la actualidad, muchas empresas todavía permiten que los departamentos internos trabajen de forma independiente, lo que hace que las funciones diarias se conviertan en silos y se creen desconexiones en los procesos e, inevitablemente, en la cadena de suministro. Esto es especialmente cierto para la planificación de ventas y operaciones (S&OP) y la planificación financiera. Sin embargo, considerando la volátil cadena de suministro global actual, la planificación financiera debe integrarse con las ventas y las operaciones durante el proceso de planificación para alinear los objetivos de ambos
departamentos.

¿Dónde Existen las Brechas?
En esencia, S&OP tiene que ver con la colaboración. El problema es que a veces no está claro qué debe implicar exactamente la colaboración. Muchas empresas creían que la colaboración debería darse entre los equipos de previsión de ventas, planificación de operaciones y planificación de adquisiciones. Sin embargo, las empresas de hoy comienzan a darse cuenta de que la colaboración debe incluir el ecosistema completo de una organización, incluidos los socios comerciales clave, a lo largo de todo el proceso.

Muchas empresas fabricantes en la actualidad todavía utilizan métodos de toma de decisiones anteriores, que es un modelo desconectado que lleva a departamentos críticos, como finanzas y operaciones, a estar aislados unos de otros. En la mayoría de los casos, este modelo excluye cualquier aporte del equipo de finanzas más allá de la recomendación de presupuesto estático anual.

Si se minimizaran las brechas entre estos grupos, las empresas podrían determinar el impacto de las decisiones de la cadena de suministro al principio del proceso de planificación y en todos los niveles de planificación: desde el estratégico al táctico pasando por la ejecución. Para operaciones fluidas, las empresas deben tener la capacidad de tomar decisiones multifuncionales.

El Problema del Silo
Un excelente ejemplo de lo que le puede pasar a una empresa que no toma decisiones transversales es una empresa que produce una variedad especializada de embutidos. La demanda de este producto se encontró predominantemente en las principales áreas metropolitanas de EE.UU y en un grupo demográfico distinto. El producto de delicatessen en particular, que no se vendió mucho para la empresa, era propenso a muchos problemas de producción, entre ellos:

• Altos costos de producción
• Baja demanda pero se requiere un inventario excesivo
• Reducción del tiempo de producción

Como resultado de estos problemas en curso, la compañía decidió detener la producción del producto de carnes frías. Esto aparentemente resolvió los problemas de producción, sin embargo, creó un nuevo problema inesperado para la empresa: las ventas generales de todos sus otros productos en esas áreas metropolitanas comenzaron a disminuir.

Después de las consecuencias de estos cambios, la compañía de alimentos realizó un estudio de investigación de mercado para comprender por qué ocurrieron estos resultados. El estudio encontró que después de eliminar el producto ampliamente reconocido y confiable, la lealtad del cliente se desplazó a otras compañías de carnes frías. Y después de considerar la información recopilada recientemente, la empresa procesadora de alimentos decidió reanudar la producción y venta del producto descontinuado. Esta vez, sin embargo, todos los departamentos de los procesos operativos y de ventas participaron en la toma de decisiones.

Cerrando la Brecha entre Finanzas y Operaciones

Para tener una cadena de suministro conectada que sea adaptable y ágil, una empresa debe asegurarse de que tres elementos estén alineados: personas, procesos y sistemas.
Y para lograr esto, todos los grupos operativos deben planificar de la misma manera para alcanzar los mismos objetivos comerciales generales.

Las métricas que miden la efectividad de la cadena de suministro y los KPI comerciales, específicamente aquellos que miden el éxito financiero, deben fusionarse. Al combinar estas métricas, las empresas pueden minimizar la brecha entre estos dos departamentos al analizar las métricas únicas de ambos mundos para evaluar su impacto mutuo. Esto debe hacerse durante todo el proceso de planificación como una forma de tomar decisiones informadas con respecto a las operaciones y las partes financieras del negocio.

Cada departamento debe trabajar con los mismos componentes para que los equipos estén conectados durante el proceso de planificación. Por ejemplo, si el desarrollo de productos planea introducir nuevos productos o eliminar productos, eso debe estar en los planes financieros y de operaciones. Como ejemplos, todos los grupos deben considerar las ganancias potenciales, la canibalización del producto, la distribución y los costos de producción.

Por último, las organizaciones necesitan integrar nuevas tecnologías en la mezcla. La nueva tecnología puede ayudar a una organización a planificar, en lugar de reaccionar, a los problemas comerciales internos y a las cosas que afectan a sus socios comerciales. La desconexión entre departamentos y la información aislada se puede eliminar alineando a las personas adecuadas con los procesos y sistemas correctos.

Una Cadena de Suministro Conectada Equivale al Éxito

Las empresas que están teniendo éxito en la actualidad, a pesar de las presiones actuales del mercado, se adaptan y tienen una cadena de suministro conectada. Y al eliminar los datos y la comunicación en silos, más empresas pueden tener éxito. Pero para hacer esto, las empresas deben conectar a las personas, los procesos y los sistemas en toda la organización e incluir socios externos. Porque cuando todos los equipos planifican en la misma página y trabajan hacia los mismos objetivos financieros, una organización puede volverse verdaderamente adaptable.

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