La industria de alimentos y bebidas es un panorama en constante fluctuación con una demanda constante de eficiencia operativa. La clave para navegar en este entorno desafiante es una sólida planificación empresarial integrada (IBP). Aprovechando nuestra experiencia colectiva de más de 70 años, mi colega Charlie Marge y yo hemos estado guiando empresas a través del laberinto de la planificación de ventas y operaciones (S&OP) y la IBP. Nuestra competencia se extiende a varias áreas críticas, incluida la planificación de la demanda, la planificación de la distribución, la planificación y programación de la producción y la planificación de adquisiciones.

En el entorno empresarial actual de alta velocidad, la necesidad de una previsión precisa de la demanda y una gestión eficaz de la cadena de suministro es primordial. Esto es especialmente crítico en industrias como la de alimentos y bebidas, marcadas por una vida útil corta de los productos y una demanda significativamente variable. Para mitigar estos desafíos, las empresas deben adoptar un enfoque de pronóstico holístico que combine perspectivas ascendentes y descendentes. Esto implica un análisis exhaustivo de los datos históricos, teniendo en cuenta los ciclos de vida de los productos y ajustando los valores atípicos o eventos únicos. Además, es necesario calcular niveles adecuados de existencias de seguridad para protegerse contra la imprevisibilidad de la cadena de suministro.

Implementación de una planificación empresarial integrada en la industria de alimentos y bebidas
La industria de alimentos y bebidas enfrenta hoy numerosos desafíos. Desde cambiar los comportamientos de los consumidores y ampliar las cadenas de valor hasta los desafíos de capacidad y los requisitos de calidad, las empresas fabricantes están constantemente bajo presión para adaptarse e innovar. 

Uno de los desafíos clave es la falta de visibilidad en toda la cadena de suministro. Esta falta de transparencia puede provocar disrupciones, afectando el servicio al cliente y, en última instancia, el resultado final. Para superar estos desafíos, las empresas deben adoptar una nueva mentalidad, una que integre puntos de vista operativos y financieros. Durante los últimos 30 años aproximadamente, la industria se ha centrado en S&OP como el proceso para romper los silos entre los departamentos de la organización. Si bien S&OP ha funcionado y todavía lo hace, las organizaciones se han dado cuenta de que para realmente lograr no sólo romper los silos sino también planificar de manera realista y eficiente la cadena de suministro, es necesario agregar dos piezas al proceso. En primer lugar, se debe considerar todo el ecosistema, lo que significa socios internos y externos, como proveedores y clientes. En segundo lugar, la incorporación de métricas financieras al proceso que ahora nos proporciona el IBP. 

La planificación empresarial integrada ofrece una solución a estos desafíos. Al fusionar métricas operativas con métricas financieras, las empresas obtienen una visión holística de sus operaciones. Esto les permite tomar decisiones informadas que no solo cumplen con los objetivos operativos sino que también se alinean con las metas financieras. Por ejemplo, antes de emprender una nueva promoción o agregar un nuevo producto, las empresas pueden evaluar el impacto financiero de estas decisiones. Esto garantiza que no sólo sean operativamente viables sino también financieramente viables.

Sin embargo, adoptar IBP no se trata sólo de fusionar métricas. Requiere un cambio fundamental en la forma en que operan las empresas. Se trata de romper con los silos y fomentar la toma de decisiones interfuncional. También se trata de extender este enfoque colaborativo más allá de los muros de la empresa y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto incluye a sus proveedores, sus clientes e incluso a sus clientes. Al hacerlo, las empresas pueden obtener una comprensión integral de la cadena de suministro, lo que les permitirá tomar mejores decisiones y lograr mejores resultados. Esencialmente, se trata de planificación empresarial ecosistémica.

Alinear la planificación de la oferta y la demanda
Comprender la demanda es sólo la mitad de la batalla. Muchas empresas luchan con el lado de la ecuación de la planificación del suministro. No basta con observar la capacidad general de la planta. Las empresas deben considerar la capacidad a nivel de línea de producción, los múltiples niveles de fabricación y las posibles limitaciones, como materias primas clave o disponibilidad de mano de obra. Cuando la demanda supera la oferta, las empresas deben priorizar ciertos artículos o clientes y optimizar el rendimiento de la planta. Nuevamente, se debe considerar toda la red (ecosistema), así como el potencial de agregar coenvasadores (fabricantes por contrato) para manejar los peak de demanda.

Para ilustrar esto, considere un escenario hipotético en el que una empresa tiene la oportunidad de vender USD$200.000 adicionales en una familia de productos en particular. Para satisfacer esta demanda, la empresa podría trabajar horas extras en una planta o permitir que una segunda planta o un coenvasador (si es una empresa de una sola planta) ayude. Cada opción tiene diferentes implicaciones en términos de costos, márgenes y utilización de la capacidad. Al ejecutar varios escenarios y analizar las implicaciones operativas y financieras de cada uno, la empresa puede tomar una decisión informada sobre cómo proceder.Además, las empresas pueden mejorar significativamente su gestión de la oferta y la demanda integrando métricas operativas y financieras a través de un sólido proceso de planificación de operaciones y ventas. Este enfoque detallado y basado en datos mejora la toma de decisiones, aumenta la rentabilidad y garantiza altos niveles de servicio. 

Sin embargo, lograr el éxito en estas esferas requiere la eliminación de silos y la participación de todas las partes interesadas relevantes. También requiere fomentar la colaboración interna y externa. 

Los beneficios tangibles de la planificación empresarial integrada
La planificación empresarial integrada ha demostrado ser exitosa para muchas empresas. Por ejemplo, un cliente de alimentos congelados pudo aumentar la precisión de su pronóstico en un 17%, mejorar sus niveles de servicio al cliente desde mediados de los 80 al 95%, reducir sus costos de mantenimiento de inventario en USD$500 000 y disminuir su inventario obsoleto en un 20%. De manera similar, una empresa de alimentos frescos pudo lograr pronósticos más confiables, mejorar la eficiencia y mantener altos niveles de servicio al cliente.

Armadas con el enfoque y las herramientas adecuadas, las empresas pueden navegar con éxito las complejidades de la planificación de la oferta y la demanda y, en última instancia, lograr sus objetivos comerciales.